効果的な料理合コン

「変わろう」と舵を切っても、現場で実際にやっている人たちの多くは、今までやってきたことの延長線上でしか物事を考えられないような「型」に体がなじんでしまっているのだ。そういう人たちは、改革ということに対して簡単には興味を示さない。

まるで関心がない。改革の変わらなければいけない、その「変わる」という中身には二つある。
一つは、言うまでもなく、方針が変わらなければいけないということだ。例えば、新車販売中心だった方針をサービスや中古車を含め、カーラィフに関連するすべてを積極的に売るという方針に変えていかなければならないというようなことだ。
新車販売を除けば、車関連のビジネスでディーラーの占める位置はそれほど圧倒的でない。しかも異業種から次々に新規の参入も続いている。
まさに激戦地帯になっているという状況がそこにある。もう一つは、上からの命令であれをやりなさい、これをやりなさい、これをやらなければいけないというふうにただ押しつけてきたやり方から、どうやっていったらいいんだろうとお互いに相談しながら自分でも知恵を出していくような仕事のやり方に変えるということだ。
例えば、今まで八年周期で乗り換えていたお客さんに下取りなどを考えれば六年で乗り換えるほうが有利になりうることもある、と勧めるなどのシミュレーションをみんなで相談しながらやってみる。お客さんと対話をしながら、お客さんのライフスタイルやライフサイクルに合わせて車が購入できるような方法を一緒に考える、というような新しいセールスのスタイルをつくっていくことなのだ。
必要性を言われても、また何か嫌なことが増えるとしか思えない。しかし、確かなことは、今という時代が、自分の頭で考えて知恵を出して自分の意思で行動する人間を必要としていることなのだ。
もちろん「考える」と言っても、何もすぐに全部自分たちだけですべてを考えなければいけないというわけではない。しかし、少なくとも一緒に考えることが必要だ。
つまり、それは仕事というものに、もっと自分でつくり上げる喜びとか面白みとかを感じながらやっていくということでもあるのだ。人間というものは面白いもので、自分が創意工夫する余地が少しでもあれば、実際にはかなり多くが上から教えてもらった方針であっても、すべて自分がやったような雰囲気でやることができる。

自分で考える割合は人によってさまざまであってもいい。でも、方針がどれぐらい本当に自分のものになっているかによって、面白くも楽しくもできる。
つまり、変わるということは、単に会社の方針が変わっていくということではなくて、一人ひとりが自分の創意や発想で儲かる仕組み自体を組み換えていくということなのだ。大切なことは、「会社が本当に変わる」ということは一人ひとりの創意とか発想がどれくらい発揮され、やらされ感なしに仕事をしていけるかにかかっている、ということだ。
仕事に喜びを感じていない状況では一人ひとりの創意とか発想が出てきにくい、というのは明らかだろう。つまり、会社が本当に変わる、というのは一人ひとりの社員の働きがいの発揮と強く結びついている、ということでもある。
本当に変わろう、と思えば方針だけでは不十分で、その方針を具体的な中身を伴って展開していくだけの知恵が必要である。この経営者は、方針は明確に打ち出しているし、戦略の方向性もはっきりさせていると考えている。
けれども、社員のほうは、方針ははっきりしていないし、戦略の方向も見えない、と言っている。なんでそういうことになるのかと言うと、社員が自分たちの日頃やっている仕事との絡みで方針を具体化できていないからなのだ。
方針というのは多くの場合、抽象的で単なるスローガンである場合も多いから、それだけ聞いたのでは自分が実際どうやっていけばいいのかを考える手掛かりさえ見つけられないというのが本当のところだ。社員にとっては、経営トップが言う方向性の絵だけではまったく現実味がない。
実際の仕事を変えていくにあたって何の足しにもならない。だから、「方針がないよ」という言い方になってしまう。
しかし、経営者側から見ると、「方針は出しているはずだ。パンフレットまでつくっているじゃないか。

なんでこれだけはっきりこっちの方向で行くと言っているのに、みんなは方針がない、戦略がないなどと言うのだ」と考える。こういうすれ違いが実はあちこちで起こっている。
なぜこういうすれ違いが至るところで起きているのかということをもう一度冷静に考えてみよう。社員は、今まで常に具体的にこうやりなさい、ああやりなさいということを指示され、命令されてきた。
指示されることに慣れきってしまっているので、命じられ指示されないと動かない。動かないからまた指示される、ということの繰り返しだ。
いつのまにか、人というものは指示されないと動かない、という暗黙の了解事項が従来型の企業のなかではできあがってしまっている。そんな世界にいるとたいていの人は、どういうところに本当の問題があるのか、などということを自分の頭で考えるチャンスはない。
会社を変えるというのは、当然、新しいものをつくっていく、という課題が出てくることなのだが、そう言われても具体的にどう展開したらいいのかわからないから動きようがない。知恵というのは、現場で実際に課題にぶつかりながら考えていくなかでしか出てこない。
何が根本的な問題かと言うと、ただ指示きれたり管理されたりし続けてきた人たちに、そういう「考える力」がなくなってしまっているということなのだ。人間として「何が問題か」を考えるということは、ごく自然で当たり前のことのように思えるが、課題というのは上から与えられるものと思い、与えられることに慣れ続けてきた人にとっては、そうではない非常に唐突な話なのだ。

もう一つは、指示されたこと、もしくは課題を解決する際に、与えられた制約条件の範囲内で当たり障りのない答えを出す、というやり方から脱却するということだ。そのためには、まずいったい何が制約条件になっているのか、をはっきりさせることが大切だ。
本当に新しいものをつくっていこうと思うと、今現在ある状態の延長線上ではつくれないのだ。今ある制約条件をどこかで変更していかないと何も変わらない。
どの制約条件が実際に変更しうるのかということを考えることが大切である。制約条件を変更するというのは、それだけで精神的に非常に勇気のいることだ。
を出そうとする。つまり、かなり飛躍したり、現実的な条件を無視したような議論もする必要がある。
しかし、そういう議論をすることにまったく慣れていないから、どうしても現状で見える範囲の条件のなかで答えるものである。企業組織というのは、基本的に安定化の方向にかなり大きな力が働いているものだ。
変化していくというのは、一見聞こえはいいのだが、必ずしも変化をしたからといってよくなるとは限らない。つまり、不確かなことにリスクをかけるよりは目先の安定のほうが望ましく見えるのは、言ってみればごく当たり前のことなのである。
特にみんな目の前の課題の達成に追われ、今日の飯を追い続けることに忙殺されているという事実が、考える余裕をなくし、変革のエネルギーを殺してしまっている。

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